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Stratégie des multinationales et participation des travailleurs PDF Imprimer Envoyer
Écrit par Administrator   
Mercredi, 22 Janvier 2020 22:58

 

Une trentaine des participants dont 17 des Comités d’Entreprises Européens et 12 des syndicats et fédérations européennes, plus 3 chercheurs –animateurs de la formation.

 

 

Après une présentation des participants et des Comités d’Entreprises Européens présents, nous avons travaillé en petits groupes sur les  questions suivantes :

 

  • Que savons-nous de la normalisation et de la centralisation transfrontalière dans les entreprises multinationales ?
  • Quel est le rôle de la participation des salariés à tous les niveaux de l’entreprise en répondant à cette stratégie ?
  • Qui décide de quoi dans l’entreprise et qui fait quoi, où et avec qui ?

A la mise en commun il apparait que la standardisation-réorganisation- centralisation des multinationales peuvent se faire par régions, par produits ou par fonctions mais aussi par un mixte des trois pour des économies d’échelles. Nous constatons des décisions globales prises par les directions générales et des applications locales, une externalisation de l’emploi avec le développement de la sous-traitance et des comités d’Entreprises Européens qui ont des difficultés à se faire entendre. C’est pourquoi certaines entreprises mettent en place des Comités Mondiaux (Cap Gemini, Michelin) du fait de la globalisation et la digitalisation des entreprises multinationales.

L’entreprise globale (Global factory) a pour objectif une réduction des coûts par des centres de services partagés et optimiser la production de biens et de services par la centralisation du pouvoir avec des tendances à l’externalisations des emplois et une standardisation de la gestion des ressources humaines. Cette stratégie de plus en plus transformatrice nécessite plus de lien avec les opérateurs (Workday) ce qui amène à une érosion des fonctions des instances représentatives du personnel et une confusion des rôles avec une dénationalisation du droit du travail.

Pour agir sur ces réalités en constantes transformations, l’association ASTREES et IR Share avec le soutien de la Commission Européenne proposent un manuel à l’usage des acteurs du dialogue social européen en entreprise  dont vous trouverez ci-dessous un résumé :

 

Comités d’Entreprises Européens et la transformation digitale des multinationales

 

« Les rapides évolutions technologiques et les incertitudes qu’elles induisent, renforcent la nécessité du dialogue sociale » Déclaration conjointe des partenaires sociaux européens des assurances (2016)

 

Sur ce sujet complexe et multiforme, pouvons-nous aboutir à un diagnostic commun entre la direction et les représentants des salariés du fait de :

 

  • L’ampleur des transformations due à la digitalisation
  • Des disparités entre pays et catégories sociales
  • Les moyens d’accompagnement des changements de grande ampleur

Quel rôle et valeur ajoutée des Comités d’Entreprise Européen face à la digitalisation des entreprises multinationales :

 

  • En mobilisant l’intelligence collective des acteurs du dialogue social européen
  • En organisant des formations mutuelles entre les responsables des Comités d’Entreprises Européens (délégués et manager RH) de différentes entreprises.
  • En dégageant les questionnements et pistes d’actions des Comités d’Entreprises Européens afférent aux mutations technologiques.

DES RAISONS D’AGIR SUR LA DIGITALISATION ET SES EVOLUTIONS MULTIFORMES

  1. Automatisation des tâches de travail.
  2. Travail à distance et nouvelles formes de travail
  3. Les données au cœur de l’évolution des entreprises
  4. La formation des salariés change aussi

Appréhender la transformation digitale est donc un enjeu pour les acteurs des Comités d’Entreprises Européens du fait de : 

  • La transformation des tâches administratives simples et des fonctions supports de l’entreprise;
  • L’automatisation des tâches de travail routinières qu’elles soient physiques ou intellectuelles
  • La digitalisation des processus de production des biens et des services.
  • La coordination par le biais de plateformes digitales.

 

 

Les effets pour les salariés et la gestion des ressources humaines : 

  1. Changements prévisibles dans le volume de l’emploi
  2. Changements dans l’organisation du travail
  3. Politiques de managements des compétences et des formations
  4. Temps de travail et équilibre vie professionnelle et vie personnelle
  5. Conditions de travail et santé-sécurité au travail.
  6. Protection des données personnelles et surveillance des salariés.
  7. Encadrement éthique de l’usage des nouvelles technologies

LE POUR ET LE CONTRE

La transformation digitale ne connait pas de frontières

Les salariés et les managers sont peu conscients d’être concernés par l’ampleur des mutations digitales sur l’emploi et le travail en permanente évolution.

Le digital fait partie de la stratégie de l’entreprise comme moyen de justifier la réduction des effectifs.

L’info /consultation ne se fait que quand le management RH et lui-même informé du projet

Par nature permanente et donc en constante évolution, porteur de menaces comme d’opportunités, la transformation digitale est un terrain privilégié pour un rôle actif des Comités d’Entreprises Européens.

 

 

QUOI FAIRE ? (Quelles pratiques sociales des Comités d’Entreprise Européens) 

  • Comprendre le processus de digitalisation de l’entreprise par un travail d’études et d’analyses pour collecter les infos précises sur le niveau de déploiement des nouvelles technologies et dégager des recommandations.
  • Appréhender la transformation digitale pour acquérir une compréhension partagée des changements à l’œuvre et poser les bases des initiatives à venir.
  • Se former aux enjeux et impacts de la digitalisation en suivant le déploiement d’un projet de transformation et en soutenant le dialogue social local.
  • Réguler la transformation digitale au travail d’un accord transnational de l’entreprise.

 

 

Développer une démarche concertée entre management et délégués salariés pour accompagner la transformation digitale, quelles étapes ?

 

  1. Une initiative de la démarche venant des délégués ou de la direction.
  2. Poser les bases du dialogue entre les délégués des salariés et la direction
  3. Poser un diagnostic conjoint et évolutif des impacts de la transformation digitale
  4. Définir pas à pas les suites et débouchés concrets possibles…

PETIT MANUEL À L’USAGE DES ACTEURS DU DIALOGUE SOCIAL EUROPÉEN D’ENTREPRISE Site internet : www.ewc4-0.eu  élaboré par ASTREES et IR Share avec le soutien de la Commission Européenne (07/

https://ewc4-0.eu/wp-content/uploads/2019/11/brochure-EWC-40-fr.pdf

 

Mise à jour le Mercredi, 22 Janvier 2020 23:08
 

Publications / Presse

Chiffre d’affaires du 1er trimestre 2015


Communiqué de presse du 20 février 2015
CA du 1er novembre 2014 – 31 janvier 2015

-> A télécharger ici

 

 
Résultats annuels 2014 - 28 novembre 2014

La stabilité des résultats 2014 dans un contexte très dégradé Europe-Afrique confirme la résistance du business model.
3/4 du ROC Villages réalisés par l'Asie.

-> A télécharger ici